多多策略人效管理，是人力资源部门的事吗？

文 | 穆胜多多策略

写下这个题目，预料到会有很多人诧异——难道不是吗？人力资源部不就是管理人的？人的效能（投产比）他们总应该负责吧？不然他们管什么呢？

穆胜咨询《2024 中国企业人力资源效能研究报告》的数据显示，57% 的企业将人力资源部作为人效管理的主责部门，而在两年前（2022 年），这项数据仅为 45.2%。

但现实是，人力资源部在实施人效管理时，并没有得心应手的感觉。他们除了下派一些人效指标外，作用相当有限。不仅如此，下派的高难度人效指标（通常是"人效提升 10%-30% "）还引起了业务部门的强烈不满，加剧了职能和业务之间的矛盾。

这不由得让我们产生一个猜想——也许，人效管理并不只是人力资源部的事。或者说，仅凭人力资源部，不可能做好人效管理。

01 人力资源部掌握信息吗？

管理，在很大程度上是由若干个关键决策来组成的，进行决策的前提就是掌握充分的信息。不掌握充分信息进行的决策，就是瞎指挥，在简单执行之后就会形成巨大成本，而后会被高高挂起，决策部门也会失去权威性。

人效管理，在很大程度上就是在不同业务之间、甚至前中后台之间放置人力筹码（人员编制和人工成本）的决策。要做好人效管理，显然也应该掌握充分的信息。

其一，HR 必须理解生意，掌握战略相关的信息。

简单来说，在前台若干业务中，哪些是增长引擎业务（战略级），哪些是利润池业务？如果是增长引擎业务，那么，对它的经营规划是什么样的？老板究竟看重 GMV，还是营收，还是利润？如果看重营收，营收中的哪块是"核心营收"？瞄准"核心营收"，竞对的发展趋势是怎样的？我们应该设置什么样的人效标准，才能形成竞争优势？

其二，HR 必须理解业务，掌握业务运行相关的信息。

业务系统是如何运行的？设置了几条流程？每个流程有几个环节？每个环节是怎样的人力配置？每个环节对什么样的业务结果负责？这些业务结果如何组成最后多多策略业务部门的绩效产出？显然，扒开业务体系的表皮，才能发现里面的内核，才能理解什么样的人力配置才是最合理的。

举个简单的例子吧多多策略，很多企业为了支持前台打仗，投入了大量人员编制，但却犹如泥牛入海，原因何在？这些投入的编制，被业务部门放在了自己的后台里，当起了"机关人员"。于是，真正的前台兵力没有得到充实，反而是在业务部门里形成了"小机关"，官僚作风更加限制了前台打仗。

这类战略、业务相关的信息，显然不是人力资源部可以完全掌握的。很多老板大可以站着说话不腰疼地甩出一句" HR 应该懂业务呀"。但这种说法有什么意义？"懂业务"三个字，难道能让人力资源部替代战略、运营部门的认知？很多时候，这些企业的战略、运营部门自己都没有扯清楚，难道要 HR 们去当神仙？

有老板会说，"我们的战略、运营部门就在那里，HR 们自己要主动一点沟通呀"。这同样是站着说话不腰疼，不是从底层干起来的老板，很难理解跨部门沟通的难度所在。

一旦人力资源部跳出自己的职能，去关心其他职能的数据，首先迎来的就是强烈抵制。一方面，你这是给人家增加工作量；另一方面，数据交给你，就相当于有了一份责任，人家怕你找他们数据的问题。"你都不知道跨部门要数据有多难。"这是大量企业里的普遍认知。

02 人力资源部掌握权力吗？

要做好某个职能领域的管理，除了要掌握信息，还要掌握充分的权力。掌握信息，只是看到问题在哪里，掌握指挥棒，才能解决问题。

有人又说了，人力资源部显然掌握了人力资源的分配权呀，怎么就没有权力了？这个说法同样幼稚，也是不懂企业管理的表现。请记住，人事权从来就不在人力资源部手中，而在老板手中。

首先，人力资源预算表面是人力资源定的，实际是财务定的，本质是老板定的。

大多企业是，定好了分配的大框架，再让 HR 们在里面核定一下人力预算的部分。这就相当于，人的身材已经是改不了的，你只能给他穿穿衣服，作用实在有限。试想，哪个 HRD 敢跳出去年的预算逻辑，提出要给某个业务部门减投人力，给另外一个业务部门增投人力？

其次，人力资源预算的"监管"实际上是很无力的，可以说是"弱监管"或"形式监管"。

那些获得大预算的部门，首先就有大量的人力空间，他们根本不用理会人力预算的条条框框，因为他们基本都能达成。而那些获得小预算的部门，又会采用体外循环的方式绕开人力的监管。例如，他们会将其他预算挪用到人力预算上，再如，总部不是不给我们某个岗位的编制吗？我们以其他名义招进来，再让他内部调岗。

除此之外，就更别说有的业务部门绕开人力资源部，走" CEO 特批通道"了。很多 HRD 也觉得很受挫，老板明明都说人力的决策汇总到我这里，怎么老有人"过顶传球"？我前面把编制卡得那么死，最后老板轻飘飘一句话，又把编制给放出去了。这就天真了，老板不是要你来进行人力资源领域的决策，而是要你当挡箭牌，不想给编制的，让他去找你，想给编制的，他来给。你只是他们 Play 的一环而已。

最后，人效的考核实际上也是无力的，可以说是"弱考核"或"形式考核"。

人力预算（分母）下了，业务目标（分子）定了，人效指标也就定了。这个指标应该会进入绩效指标体系了，应该会在平衡记分卡的财务维度占据一点权重。想想，传统考核中，平衡记分卡每个维度大概 25% 的权重，这 25% 里，还包括营收、利润等经营类指标，人效又能占比多少呢？

企业在喊出人效管理时，最开始一定会强调人效指标的严肃性，并提出会让指标考核的结果影响当年激励或第二年的人力资源预算分配。但到了年末，发现有一大堆没有完成人效指标的部门，自然又是法不责众，于是，人效考核被高高举起，轻轻放下，激励不给了，人力预算分配也不会有太大的变化。

03 HR 们真有意愿吗？

做事业的人，和打工的人，心态有本质区别。前者是延迟满足，他们会在专业里不断突破，用专业的精进来追求未来的更大收益；而后者则讲究当下回报，看重性价比，他们认为一样的工资，事情肯定做得越少，越有性价比。

现实是，不仅是在人力资源领域，在所有的职能领域（财务、法务、战略、采购等）里，做事业的人占比都不会超过 20%，打工的人仍然是主流。当我们把人效管理这项工作抛给人力资源部，对于后者来说，他们永远是被动应付的，永远是充满恐惧的。

原因很简单，这项工作就是他们选用育留传统工作"之外的部分"。要做好这项工作，需要他们去学战略、学业务、学财务 …… 需要他们去找指标、算数据 …… 需要他们更多地与业务部门博弈，面对似乎很难解决的冲突 …… 这也太不划算了吧？当你告诉他，人效管理是人力资源专业的趋势，学好这个技能，以后在职场上可以更有竞争优势，他一定觉得你是在"画饼"，说不通的！

对于这类人来说，一个小小的借口，他们都会放弃人效管理。就好比那个被你拉出来聚会，心里惦记着回去打游戏的朋友，喝了一口冰奶茶，马上就会说肚子不舒服，要回家了。

即使一个企业的人力资源部里有少数两个做事业的 HR，他们想要做人效管理，想要挑战未知，但在周围都是打工人的环境里，他们显然是孤掌难鸣的。一个模块 HR，即使是被界定为专门管理人效的模块负责人，在不调动其他专业模块（如薪酬、绩效、人事等）的情况下，他又能做什么呢？

有时，这类有事业心的 HR 在做人效管理时，得到的不是支持，而是明枪暗箭，各种搞你心态。道理很简单，你做创新的事，做好了，不就显得我们无能了？不行，这个事就算能成，也要让你做不成！

重重的重压之下，有事业心的 HR 也会被打工 HR 们带偏，在人效管理上浅尝辄止。于是，大家都只谈概念，只谈标杆，不讨论技术，不讨论落地。当一群人都对一个新事物无感时，这个新事物就成了被悬在空中的概念，看似新颖炫目，却无法落地。这就是很多企业的人力资源部对于人效的感觉。

04 HR 的定位，人效该谁管？

相比越来越多的企业（57%）让人力资源部来管人效，穆胜咨询《2024 中国企业人力资源效能研究报告》里的另一项数据可能有点打脸，2024 年，仅有 43% 的企业将人力资源部视为价值创造部门。

资料来源：穆胜咨询《2024 中国企业人力资源效能研究报告》

换言之，一方面，越来越多的企业不把人力资源部当做是价值创造部门，但另一方面，越来越多的企业却把人效管理的工作压给人力资源部门。逻辑代换一下——相当一部分企业并不认为"人效管理"是一个"价值创造的工作"，在他们眼中，人力资源部依然是做点"后勤工作"的。

这种认识显然是荒谬的，这也是当下人效管理的运动大多无疾而终的原因。在这类认知里，人效管理的职能被粗暴地扔给人力资源部，连同人效的指标也扔了过去。而人力资源部既不掌握信息，也不掌握权力，自然难以用真正科学的人效管理方式来"有所作为"。

于是，HR 只能走向"邪修"，向老板要权限，砍人员编制，砍人工成本。前面说人力预算实际上是老板分出去的，老板觉得分多了，人效低了，自然可以让 HR 收回来嘛。有时，HR 也会走"灵修"之路，把选用育留的传统工作冠以"人效提升"之名，但最终却收效甚微，建立在这些传统工作之上的人力资源职能的价值更会被质疑。

如此一来，HR 们沦为众人口中的刽子手，人效管理越来越引起反感。各位可以上网看看，有多少对 HR 的怒火？但不妨冷静下来想想，真的就是 HR 们狠辣无情吗？敢情皇帝永远是对的，错的都是奸臣，领导永远是英明的，领导身边总有坏人？醒醒吧。

那么，人效究竟该谁来管呢？我的结论有三个：

其一，人效就是战略级别的事，应该老板来管。数智时代，人真正成为了核心资源，人效就是核心效能，决定了财效，进而决定了财务指标。老板们懂生意、懂业务、掌握最大的权力，他们如何为各类业务、前中后台配置人力资源，企业的人效就有什么样的表现。另外，如果在经济寒冬时代，效能就是生命线，那么，老板都不管人效，谁还会在意人效呢？企业的效能就彻底失去了控制。

其二，人力资源部是人效管理工作的核心职能部门之一，可以牵头管理人效，但不能单独管理人效。如果说人效管理是一个部门孤掌难鸣的事，那么，就必须有一种联动机制，让各部门卷入到人效管理工作里。虽然，老板管理人效，但具体的工作还应该有个执行机构，负责牵头调动各个部门。企业可以成立"人效管理委员会""人效变革委员会"，有的人效之类的委员会下设在预算委员会下面，这也是可行的。

其三多多策略，对于那些人力资源部相对弱势，既不掌握信息也不掌握权力，且短时间内现状无法改变的企业，可以由战略、运营等部门牵头管理人效。有的企业，由于历史原因，其人力资源部就是比较弱势，这个时候，就不能等待这个部门的自然成长，而应该选择其他有信息和权力优势的部门来担负起这块核心业务。

恒正网提示：文章来自网络，不代表本站观点。